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O2O核心邏輯究竟是什么?

時間:2015-07-17 作者:七想網絡

 




以下是七想網絡與京東副總裁鄧天卓的對話實錄:

七想網絡:你在七想網絡O2O峰會上提到過,O2O是解決了B2C部分品類無法解決的問題,可不可以理解成,O2O天生和B2C是有品類之間的區別的?

鄧天卓:大多數O2O涉及的為復雜品類,比如車和生鮮,它們都不是一個解決方案能夠搞定的,而是很多企業解決方案的聚合。

七想網絡:單純的O2O也無法去解決這些品類?

鄧天卓:我更傾向于把O2O定義為實體經濟電商化,所以都能解決。

七想網絡:你曾經說過,京東的商城業務有可能會最終打包并入到京東到家,如果說O2O和B2C本身有區隔的話,這個設想是否還成立?

鄧天卓:O2O對京東的戰略價值是高頻。制造高頻之后一定會擴充品類。

七想網絡:如果未來把京東B2C業務擱置到京東到家中,是否意味著,京東到家還只是依靠高頻但低毛利的引流產品?

鄧天卓:零售的結構就是靠loss leader(低毛利引流品),電商的loss leader更加集中。線下通常是2:8,線上則是1:9。傳統零售可能要靠生鮮來把成本打平,但在線上層次會很多。

實際上,京東B2C業務,也在不斷提高送貨效率,假如能夠達到1小時配送的話,兩者結合并非沒有可能。

七想網絡:京東B2C的物流與京東到家的物流彼此之間會分享嗎?

鄧天卓:我們已經打通了。

京東到家的物流會分為幾部分:

第一種,O2O會有自有運力,專門負責給O2O送貨。

第二種,在配送峰值的時候,我們會通過搶單方式,把京東的快遞員拉出來。

第三種,是眾包物流,分為現有的第三方眾包物流合作方和京東眾包。

京東到家目前采用的是這三種的混合模式。

七想網絡:如果從京東B2C的自有快遞員抽調出來,不會打亂其原有的配送節奏嗎?

鄧天卓:O2O的時間和B2C的配送時間會錯開。京東B2C的配送從早上五點開始,送到中午接近休息的時候,送餐的需求才開始旺盛起來;下午送過一段時間(B2C的訂單)之后,又到了送咖啡和下午茶的時間,所以還是有時間差可以運用,不會沖突。

七想網絡:反過來,京東到家的配送也會為京東商城業務提供服務嗎?

鄧天卓:現在還沒有這個能力。京東到家目前的發展還是受制于運力的增長,運力爬坡是需要時間的。

京東到家目前招募的眾包配送人員超過1萬,一天人均二三十單左右。這個效率比“京配”(京東配送)低很多,京配一天人均能送100到120單,高峰可以達到180單。

七想網絡:這距離京東到家理想的配送運轉效率還差多遠?至少追平京配嗎?

鄧天卓:不會,我預計京東到家的瓶頸也就在二三十單。

七想網絡:從場景考慮,利用空閑時間做兼職的眾包物流是否都會遭遇配送效率的瓶頸?

鄧天卓:未來所有的眾包物流都會走向專業化,也就是“專車化”。Uber和e代駕的發展路徑都是專車司機,而非普通的車主。

七想網絡:那就意味著,純社會化運力效率其實并沒有比專業化物流更高?

鄧天卓:社會化運力的效率也很高,只是按照不同的時間段來劃分。比如保安,一周上三天班休息一天,休息的一天也是全職在做配送。從性質上判斷,這也是兼職。我覺得,兼職和專職不一定按照非常細小的時間顆粒度來確定。

這個市場,京東到家也是在學習,規模還沒大到可以代表主流。

七想網絡:京東為什么會從物流這個角度切入O2O?

鄧天卓:這個是必然。O2O本質上就是兩部分,一是送包裹上門,一是送人(服務能力)上門。前提是我們認為O2O都是上門的,不是上門的就是耍流氓。

送人上門可能以58到家為代表,送包裹會以京東為代表。

七想網絡:京東到家如果只是做代購,也可能價值并不高?

鄧天卓:在O2O領域里不是只看價值,而是看不可替代性。整個商業中,所有的利潤都是來自于壟斷,即我的規模能夠達到別人所無法企及的高度。當你過了固定投資成本的曲線之后,別人依然是爬坡的狀態,你就可以享受這個壟斷利潤。

O2O的其他環節都是對市場的教育,包括流量、支付、下單習慣,甚至實體店的信息化,這些都不是根本問題。

最后會發現,整個社會缺少的都是物流,而且是高品質的物流。

巨頭們在做什么?騰訊連接的是人,阿里連接的是商戶,百度連接的是信息,小米連接的是設備,京東連接的是商品。

從這個角度去理解,京東的基因就是做商品和人的連接,本質上就是在做物流。

七想網絡:京東到家的邏輯和京東發展的邏輯是相同的?

鄧天卓:每個公司都有自己的方法論,把這個方法論運用到自己想做的商品品類和市場中,就能夠驗證是否匹配,能否運轉。為什么不是每家電商公司都能做好旅游業務?就是類似的原理,不符合公司的基本方法論。

七想網絡:如何看待阿里巴巴從支付的角度切入O2O市場?

鄧天卓:還是要看這兩點:造成用戶體驗提升度和整體運營效率的提升度到底有多少,這是生意的核心和根本。如果這兩點都沒有,就是扯淡。

七想網絡:O2O市場里,還沒有誕生一家真正意義上平臺級的公司。你也在七想網絡O2O產業峰會上指出,新的格局,可能來自于新興的創新,顛覆性的挑戰者,也可能來自于這些傳統公司中做解決方案的團隊。你覺得京東到家是可以實現顛覆的那一個嗎?

鄧天卓:目前市場上類似京東到家業務的產品有很多,但還沒有一個十分成熟。我覺得O2O領域最大的變數在于,互聯網公司附著的線下服務能力這一層會發生變化。比如有些業態會消失。

七想網絡:你所指的是傳統商超和便利店?

鄧天卓:這個無法去下定論。但是假如互聯網公司在增長,他們搶了誰的量?順著這個思路,線下肯定會發生巨變。有些互聯網公司附著的商家可能就會“掛”,就會消失。

舉個極端的例子,中關村已經沒了,以前附著在中關村生存的那些企業怎么辦?

七想網絡:但京東到家也要到商超和便利店去取貨,這些業態不在了,怎么辦?

鄧天卓:所以,截至目前,京東到家的解決方案也只是初級階段,不是終局。

七想網絡:大膽設想,如果線下實體沒有了,京東的O2O甚至整個O2O行業又會如何?

鄧天卓:最后市場上是效率最高的角色贏。

所以,最終比拼的是誰能在最短的時間,達到效率的峰值。別人的費率都在20%,我只花費10%,那我就能生存的很好。

七想網絡:所有的類似京東到家的O2O服務,比拼的僅僅是效率這一個詞?

鄧天卓:生意畢竟是經濟學博弈。

七想網絡:競品之間在商業模式上有沒有差異化?

鄧天卓:差異很大。有的企業是想把商超、生鮮這些品類電商化,我們的目標更多的是制造高頻,進而拉差異化的新用戶。

七想網絡:京東到家的用戶不是京東的老用戶?

鄧天卓:是的。用新品類找新用戶,這是京東到家對京東集團的價值。當然,老用戶也會因為這個新品類而黏性更高。如果把這個事情當做一個市場營銷行為,值得京東去投入。

所以,我們和其他競品的戰略目標到商業模式,完全不同。

七想網絡:對于創業型的O2O公司,京東有沒有可能選擇投資的方式去介入,從而獲得更好的戰略資源?比如有無看好的眾包物流項目?

鄧天卓:當然,京東到家做眾包物流,還是非常看好這個領域。

京東需要更多的結盟,這個市場沒有時間余地去猛打別人,必須拉著自己的盟友快速往前沖,這樣才能沖破那個固定投入的臨界點。

七想網絡:最大的挑戰是什么?

鄧天卓:時間。

七想網絡:京東到家如若不辜負京東的使命,留給你們的時間有多少?

鄧天卓:一年,2015年,到下一財年第一季度結束。

七想網絡:達到什么樣的程度,算是成功?

鄧天卓:規模。


可以參照B2C電商時代,達到平臺化的單量級,這是個硬指標。這里面包含擁有多少用戶,有多高的黏度,有多強大的服務能力和對市場的影響力。只有流通量足夠的前提下,才會考慮平臺化。

我覺得,京東O2O的爆點會在日均百萬訂單。


 

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